吉村外喜雄のなんだかんだ

１９０４ 【吉村外喜雄のなんだかんだ】
「コロナ後の企業戦略／ジョブ型の導入（２）」

ジョブ型は、曖昧になりがちだった業務の内容を
「明確に定義する」ところから始める。そこで作られるの
が「社員１人ひとりのジョブ・ディスクリプション（職務
記述書）」です。

例えば、営業のＡ社員に会社が求める最も重要なジョブは
「新規顧客の開拓」。
活動内容、条件、目標値を”５段階”に分け明文化する。
上司はＡ社員と面談して、評価基準のジョブを作成し、
明確にしていく。

５千万～１億円／評価１～３、１～５億円／評価４～５
とし、その目標値と報酬は、本人にとって妥当なものか
どうか・・社員の合意を得て、初めてジョブが成立する。

部下に的確なジョブを与えて、いかに能力を引き出して
いくか？    上司もまた、管理者としての能力が試され、
評価されるのです。

そのためには、管理職を対象としたレベルＵＰ研修が
必要 になってくる。
研修では、成果を出せなかった部下に、厳しい評価を
どう伝えていくか・・評価の根拠を、社員が納得するよう
言語化し、伝えていかなければならない・・

研修では、それを上司役と部下役に分かれて模索する。

大手企業は、能力のある社員を増やす一方、評価の低い
社員や管理職を選別し、断行していく。
企業体質強化を目的とした、ジョブ型経営にシフトしてい
くのです。
熾烈な企業間競争に負けない、強靭な企業体質を目指す
のは当然だが、部下から、成果だけがすべての冷たい職場
と思われない、社風づくりを心がけなければならない。

コロナ禍の今、成果重視のジョブ型の導入を取り入れるべ
きか、否か、日本の企業は大きな岐路に立たされている。
この新たな人事制度は、職場をまったく新しい企業風土の
組織に、変えていこうとしているのです。

ＫＤＤ Ｉはジョブ型導入後、３５％比率の幹部社員を
２５％未満に適正化し、ふるいにかけていくという。
寄らば大樹の陰と難関の大企業に入り、出世街道を駆け
登ってきた管理職が、受難の時を迎えようとしている。